2024年以來，中鐵十一局六公司緊扣“高質(zhì)量發(fā)展”主線，全面貫徹股份公司深化改革的一系列重點(diǎn)工作部署，聚焦價值創(chuàng)造，聚力精益管理，牢固樹立“一切成本皆可控、一切成本皆可降”的管理理念，各級各部門精準(zhǔn)施策，深研“三種考題”，答好全面深化精細(xì)化管理的“三張試卷”，確保各項舉措精準(zhǔn)落地，為企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展注入強(qiáng)勁動力。

深研“破”與“立”的方程題，答好“認(rèn)知卷”

“主要領(lǐng)導(dǎo)帶隊全面講、片區(qū)領(lǐng)導(dǎo)專項講、項目經(jīng)理專題講、一線員工專業(yè)講，組織兩期精細(xì)化專項培訓(xùn)班……”該公司開展“四講一訓(xùn)”活動明晰理念，激活全面深化精細(xì)化管理“一池春水”。

項目精細(xì)化管理現(xiàn)場觀摩（王儒 攝）

該公司以制度創(chuàng)新為突破口，以政策優(yōu)化、流程再造、服務(wù)升級等“創(chuàng)新舉措”為“引擎”，制定高質(zhì)量實施方案。其中圍繞管理費(fèi)成本、臨建成本、勞務(wù)成本、設(shè)備成本、物資成本、二次經(jīng)營等7個量化指標(biāo)，制定“369”效益提升年度指標(biāo)，指標(biāo)設(shè)置與項目實際高度契合，并在股份公司精細(xì)化管理實施方案評審會作亮點(diǎn)介紹。

“按照‘標(biāo)準(zhǔn)化管理年’定位，不斷升級現(xiàn)有的管理清單?！彼麄儗⒕?xì)化管理“一清單”與高質(zhì)量發(fā)展三年行動暨對標(biāo)一流價值創(chuàng)造行動工作清單、安全生產(chǎn)治本攻堅等專項行動及年度工作要點(diǎn)有機(jī)融合，形成精細(xì)化管理重點(diǎn)工作“一張工作表”，其中工作提升清單57項、專項突破清單10項。

他們還將“369”效益提升方案與“高質(zhì)量發(fā)展”行動方案有機(jī)融合，形成“一縱一橫”工作機(jī)制，83個項目效益穩(wěn)步提升。

建立安全管理崗位職責(zé)、關(guān)鍵工序質(zhì)量管控、成本管理崗位職責(zé)、專業(yè)分包項目聯(lián)合工作指引四項標(biāo)準(zhǔn)清單，讓精細(xì)化管理接地氣、易操作、見實效。充分考慮不同地區(qū)政策導(dǎo)向，總結(jié)提煉形成具有地區(qū)特點(diǎn)的“三清”管理手冊，目前已完成8個區(qū)域、15個項目手冊總結(jié)提煉，完成車輛段全要素創(chuàng)效點(diǎn)選清單編制，21個區(qū)域219個造價管理類政策文件收集整理。每月收集精細(xì)化管理案例，編制可復(fù)制、可推廣的項目精細(xì)化管理“一頁紙”案例84篇，打造出了一套“精準(zhǔn)施策”的“示范樣本”。

深研“點(diǎn)”與“面”的幾何題，答好“實踐卷”

該公司聚焦“效益最大化”，不斷探索“新路徑”，尋求“最佳實踐”上好“精細(xì)化新課”。

“注重從源頭創(chuàng)效，把高質(zhì)量經(jīng)營作為創(chuàng)效第一關(guān)。”該公司聚焦優(yōu)質(zhì)市場與客戶，依托品牌優(yōu)勢，系統(tǒng)規(guī)劃布局，實現(xiàn)了上海、景德鎮(zhèn)、青島等12個城市滾動經(jīng)營，深入開展一次經(jīng)營，對廈門濱海車輛段等18個重難點(diǎn)項目進(jìn)行標(biāo)前評審，挖掘標(biāo)前降本增效潛力。

上海臨港103項目智能人貨兩用電梯（楊光 攝）

他們還充分發(fā)揮公司后臺管理，總部通過項目上場專項策劃、召開方案預(yù)控會、方案經(jīng)濟(jì)比選會等，對廈門濱海車輛段等42個新中標(biāo)項目實施精細(xì)化策劃，開展施工圖紙、技術(shù)方案優(yōu)化工作達(dá)47項，回頭看13次，“點(diǎn)對點(diǎn)”精準(zhǔn)施策。過程推行“項目+生產(chǎn)管理組”管理單元考核模式，對廣花城際等3個項目開展過程核算分析，“實打?qū)崱奔偫Ы怆y。

“為解決當(dāng)前新上項目準(zhǔn)備期時間過長，實施期施工飽和度不高，項目管理資源浪費(fèi)，整體管理費(fèi)支出偏高的現(xiàn)象，我們采取人員階段化定編新模式?！痹摴緦㈨椖空麄€管理周期劃分為4-5個階段，每個階段按照項目實際管理工作需求進(jìn)行人員定編分配。這種階段化定編新模式在新上場的3個綜合地鐵場段項目中得到應(yīng)用，管理人員數(shù)量壓縮16.67%，人力資源得以高效、及時地釋放，管理成本進(jìn)一步降低。

深研“新”與“舊”的轉(zhuǎn)化題，答好“突破卷”

精細(xì)化管理不僅是一場思想觀念的革新，更是一場產(chǎn)業(yè)升級的變革。

“建立橫向分類、縱向分級的崗位序列及職級體系，將部室分為強(qiáng)相關(guān)5個部門，其他13個部門，每個部門分1至3級崗，以崗位分級體現(xiàn)崗位價值?！痹摴纠?60度考核將“觸角”延伸到項目全過程管理，按照“一類一策”和“一人一表”原則，組織總部和各項目全員簽訂“一人一表”崗位績效合同，逐級傳導(dǎo)壓力，層層落實責(zé)任，真正實現(xiàn)“收入比貢獻(xiàn)、上崗靠競爭、提拔看業(yè)績”。

開展專項策劃（王儒 攝）

“壓減兩級總部部門和內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)，成立2個中心，合署辦公部門增加至10個。”該公司成立招采中心，全面運(yùn)用鐵建云鏈平臺統(tǒng)籌負(fù)責(zé)物資設(shè)備采購租賃，推進(jìn)電線、電纜、門窗等7類物資年度框架簽訂及限價采購，協(xié)助項目開展降價談判，最大限度節(jié)約成本。

積極對接內(nèi)部兄弟單位和優(yōu)采必采目錄內(nèi)的協(xié)作單位，不斷提升產(chǎn)業(yè)鏈、供應(yīng)鏈創(chuàng)效水平，超額完成內(nèi)部產(chǎn)品采購額年度指標(biāo)。成立商務(wù)中心，采用“管干分離”模式實行獨(dú)立半市場化運(yùn)轉(zhuǎn)，推行限期算量、逾期商務(wù)中心接管收費(fèi)，對項目集中交底。實施全要素創(chuàng)效獎勵，增收與降本雙向考核，精打“鐵算盤”，抓實“降本點(diǎn)”。

同時，選取上海臨港103項目、廈門濱海停車場項目、鄭軌6號線項目開展精細(xì)化管理建設(shè)“先行先試”，積累創(chuàng)建經(jīng)驗，片區(qū)輻射、逐步推廣。上海臨港103項目住宅樓采用14臺無人智能升降機(jī)進(jìn)行垂直運(yùn)輸工作，節(jié)省了部分人工成本；廈門濱海停車場項目采取租賃酒店房屋與自建板房相結(jié)合方式，駐地臨建成本較原來有所下降；鄭軌6號線項目精心創(chuàng)建BIM模型，減少了90%的管線碰撞問題，避免了約160立方米的砌體鑿除，項目青年BIM團(tuán)隊在第十三屆“龍圖杯”全國BIM大賽中榮獲“施工組”三等獎。

天下大事必作于細(xì)，中鐵十一局六公司將繼續(xù)深入推進(jìn)精細(xì)化管理，優(yōu)化區(qū)域經(jīng)營布局，扎實推動項目群管理，以創(chuàng)新驅(qū)動引領(lǐng)發(fā)展新路徑，激發(fā)企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展新動力，交出精細(xì)化管理“優(yōu)異答卷”。